Team Coaching on Sailing Yachts – A Transformative Experience

Getting a client team to sail a yacht is one of the most powerful tools for team coaching. It can be powerfully integrated with a classical team coaching process, as an outdoor workshop aimed to accelerate the development of the team in terms of cohesion, alignment and performance.

A set of brilliant individuals are often not performing as expected in a team setting: they all can be top performers individually, but together in a team, the team is not a high performing one. The first thing to consider is whether the individuals forming part of a team are indeed a team, or rather a group.

A team can be lacking a clearly stated common goal and an agreed set of rules to operate. Furthermore, some of the five dysfunctions of the Lencioni’s team model can be present: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results.

In a classical team coaching process, the intervention includes an initial assessment of the team, and then the coach accompanies the team in some of their regular meetings for a period of time.

The coach observes the team from outside, and can see things that the team is not able to perceive from within, and mirror on what he sees. The team coach focuses on the interactions within the team members, rather than on the members themselves: the team is as an entity in itself, and the interactions, rather than the individuals, shape the team.

This classical team coaching approach is in its own already very powerful. The extra session on-board a sailing yacht accelerates and amplifies dramatically all the beneficial effects of team coaching, because when managing a sailing yacht, the team must operate as a functional team, otherwise the boat is not sailing properly, providing immediate feedback to the team.

In the outdoor session, the team is put on charge of the sailing yacht, facing a set of sailing situations to solve, and the coach facilitates the analysis and parallelism with situations faced as the team they are in their professional lives.

The session on-board can be included ideally in the middle of a team coaching process, so after some initial team coaching sessions, comes the session on-board, and then, the coaching process continues with the regular team coaching sessions.

There are two ways to approach teams, the mechanistic approach (classic approach), where it is assumed that the members shape the team; and the systemic approach (modern approach), where it is considered that the interactions (not the members) shape the team.

The systemic approach to team coaching is based in two principles: a team is a set of persons that have agreed on how to agree when they disagree (so, there are established rules for decision making); and that the structure of the system is the network of its conversations (so, as mentioned above, the interactions, and not the members, shape the team).

Furthermore, the team has two pillars: the goals of the team and the rules of the team. The goals of the team are the performance indicators; the performance of the team will be measured against those goals (for instance, yearly sales budget).  The rules of the team are the commitment indicators; as much as the team is honouring its rules (for instance, “We make ourselves predictable”), as much they are committed to the achievement of the goals.

And, a functioning team will overcome the five Lencioni’s dysfunctions mentioned above by: building trust, mastering conflict, achieving commitment, embracing accountability and focusing on results.

All these aspects of the team (goal setting, rules of the team, interactions among team members, and dysfunctions of the team) can be observed in a very much amplified way when the team is put in charge of the yacht. The interactions among the team, that are essential in order to properly manoeuvre a sailing boat, become completely evident: the boat performance is reflecting the team performance.

In the setting of handling a sailing yacht, the team dynamics is very much amplified. The unknown and demanding setting works as a magnifying glass, were the team interactions become very much evident. This allows the team to be very aware of how the team works, and to work on the spot on the aspects the team requires.

The urgency in the communication, along with the immediate actions to be set and coordinated in order to, for instance, tack the boat (change course), and the immediate feedback that the boat itself provides (the boat ‘demands’ an effective team in order to sail properly), amplifies very much the working mode of the team: on board things are the same than in the office, but far more urgent, much faster and completely self-evident.

This amplification is a great tool both for the coach and for the team: the team becomes immediately aware of which aspects of its interactions to work in, and the new agreed upon working modes can be tested and adjusted in the next manoeuvre, straightway. And the coach can go along with the team in analysing the just experienced situation and its parallelism in the corporate environment. Everything becomes immediate, continuous and very fast: the awareness about the challenges of the team, the definition of the rules to overcome that challenges, and the experimentation with the newly defined working modes.

The effect of this team session is that powerful because it is a stunning experience, it really puts the team outside its comfort zone, and in this demanding situation the really best of the team is called in, there is no place for procrastination and no place to hide. In this challenging environment, is where the untapped potential of the team arises in all its strength.

The effects of the session are immediate; as it is essential for the team to work together in a functioning fashion from the first second, it demands top performance in teamwork, and there is a direct carry-over into the office, because the team skills needed are exactly the same on board and on land.

Another very important aspect of the team session on board is how lasting the effects are. The shared sense of accomplishment creates a very strong bond among the team members; it easily becomes a lifetime bond. A typical comment after this session is: “I got to know more about my work colleagues in the last 4 hours, than in the last 15 years working with them”. The fact that it is part of a complete team coaching process contributes to make its effects and learnings lasting.

An example illustrating these aspects of amplification in the effects, acceleration of changes and permanence of the improvements:  a passage organized for a manufacturer of jet engines. There were two departments willing to improve their cooperation, willing to operate as one only team.

The team members of both departments were already within a coaching process, and in the middle of the process, the outdoor session on-board was included.

The targets of the team for the coaching process were to optimize the cooperation between departments, to improve the communication and synergy among them, and to develop a common plan of projects.

According to the team members, the turning point of the coaching process was, as a matter of fact, the coaching session on board. In that session the challenges of the team were clearly identified and new team rules were defined and tested on the spot. The client team reported remarkable improvements in the information flow, in the self-awareness, in the team cohesion, and in the achievement of its corporate targets.

Apart from the direct feedback from the client, the progress was as well measured by assessing the team at the beginning and at the end of the process by a set of tests, and comparing the results.

We used the tests of Lencioni (the five dysfunctions of the team), McClelland (motivational needs), Belbin (roles of the team), and Thomas-Kilmann (conflict modes). Comparing results of those tests at the beginning and after the coaching process, there were measured remarkable improvements in team functionality, in orientation to action, in affiliation, and in conflict resolution.

Considering all above mentioned, one can conclude that incorporating an outdoor session on a sailing yacht within a coaching process accelerates, strengthens and consolidates the effectiveness of the team coaching intervention.

Mario González Forrellad

www.gonzalezforrellad.com

Born in Barcelona, he is presently based in Germany. He speaks fluently five languages. He holds a master degree in mechanical engineering, a master in business administration (MBA), and a master degree in executive coaching. He is furthermore a yachting sailor.

During his international career, he managed consulting projects for industrial companies in twenty different countries, located in Europe, North America, South America, Middle East, South East Asia and Far East.

Merging his sailing, coaching and management consulting backgrounds, he integrated executive coaching sessions on board of sailing yachts, achieving excellent results in the cohesion of the client teams.

Coaching De Equipo En Yates A Vela: Una Experiencia Transformadora

Conseguir que un equipo navegue en un yate es una de las herramientas más poderosas para el coaching de equipo. Se puede integrar poderosamente con un proceso de coaching de equipo clásico, como un taller al aire libre destinado a acelerar el desarrollo del equipo en términos de cohesión, alineación y rendimiento.

Un conjunto de personas brillantes a menudo no se desempeña como se espera en un entorno de equipo: todos pueden tener un alto rendimiento a nivel individual, pero su trabajo de equipo puede no serlo. Lo primero a considerar es si las personas que forman parte del equipo son realmente un equipo, o más bien un grupo.

Un equipo puede carecer de un objetivo común claramente definido y un conjunto acordado de reglas para operar. Además, algunas de las cinco disfunciones del modelo de equipo de Lencioni pueden estar presentes: ausencia de confianza, miedo a los conflictos, falta de compromiso, evitación de responsabilidad y falta de atención a los resultados.

En un proceso de coaching de equipo clásico, la intervención incluye una evaluación inicial del equipo, y luego el coach acompaña al equipo en algunas de sus reuniones durante un período determinado de tiempo.

El coach observa al equipo desde fuera y puede detectar cosas que el equipo no percibe desde dentro, y refleja lo que ve. El coach se enfoca en las interacciones de los miembros del equipo, más que en los miembros mismos: el equipo es como una entidad en sí misma, y ​​las interacciones, en lugar de los individuos, dan forma al equipo.

Este enfoque de coaching de equipos clásico ya es muy poderoso. La sesión extra a bordo de un yate de vela acelera y amplifica dramáticamente los efectos beneficiosos del coaching de equipos, porque cuando se maneja un velero, el equipo debe operar como un equipo funcional, de lo contrario el barco no navegaría correctamente, proporcionando feedback inmediato al equipo.

En la sesión de outdoor training el equipo se pone a cargo del yate de vela, enfrentando una serie de situaciones de navegación a resolver, mientras que el coach facilita el análisis y el paralelismo con las situaciones que como equipo se enfrentan en su día a día profesional.

La sesión a bordo puede incluirse preferiblemente en medio del proceso de coaching de equipo, por lo que después de algunas sesiones iniciales, la sesión se integra, y luego el proceso de coaching continúa con las sesiones de coaching normales.

Hay dos formas de abordar equipos, el enfoque mecanicista (enfoque clásico), donde se supone que los miembros forman el equipo; y el enfoque sistémico (enfoque moderno), donde se considera que las interacciones (no los miembros) dan forma al equipo.

El enfoque sistémico para el coaching de equipo se basa en dos principios: un equipo es un conjunto de personas que han acordado cómo ponerse de acuerdo cuando están en desacuerdo (por lo tanto, existen reglas establecidas para la toma de decisiones); y que la estructura del sistema es la red de sus conversaciones (por lo tanto, como se mencionó anteriormente, las interacciones dan forma al equipo, no sus miembros,).

Además, el equipo tiene dos pilares: los objetivos del equipo y las reglas del equipo. Los objetivos del equipo son los indicadores de rendimiento; el rendimiento del equipo se medirá con respecto a esos objetivos (por ejemplo, el presupuesto anual de ventas). Las reglas del equipo son los indicadores de compromiso; en la medida en la que el equipo está cumpliendo sus reglas (por ejemplo, «Nos hacemos predecibles»), está comprometido con el logro de sus objetivos.

Además, un equipo funcional superará las cinco disfunciones de Lencioni mencionadas anteriormente mediante la construcción de confianza, el dominio del conflicto, el logro del compromiso, la aceptación de la responsabilidad y el enfoque en los resultados.

Todos estos aspectos del equipo (establecimiento de objetivos, reglas del equipo, interacciones entre los miembros del equipo y disfunciones del equipo) se pueden observar de una forma amplificada cuando el equipo se pone a cargo de un yate. Las interacciones entre el equipo, que son esenciales para maniobrar adecuadamente un velero, se vuelven completamente evidentes: el rendimiento del barco refleja el rendimiento del equipo.

En el contexto del manejo de un velero, la dinámica del equipo está amplificada. El entorno desconocido y exigente funciona como una lupa, las interacciones del equipo se hacen entonces muy evidentes. Esto permite que el equipo sea consciente de cómo funciona y que trabaje sobre la marcha en los aspectos que lo requieren.

La urgencia en la comunicación, junto con las acciones inmediatas que deben establecerse y coordinarse para, por ejemplo, virar el barco (cambiar el rumbo) y el feedback inmediato que el barco proporciona (el barco «exige» un equipo eficaz para poder navegar correctamente), amplifica mucho el modo de trabajo de un equipo: a bordo las cosas son las mismas que en la oficina, pero mucho más urgente, mucho más rápido y completamente evidente.

Esta amplificación es una gran herramienta tanto para el coach como para el equipo; el equipo se da cuenta inmediatamente de los aspectos de sus interacciones en los que necesita trabajar, y los nuevos modos de trabajo acordados se pueden probar y ajustar en la siguiente maniobra, inmediatamente. El coach puede acompañar al equipo a analizar la situación que acaba de experimentar y su paralelismo en el entorno corporativo. Todo se vuelve inmediato, continuo y muy rápido: la conciencia sobre los desafíos del equipo, la definición de las reglas para superar esos desafíos y la experimentación con los modos de trabajo recientemente definidos.

El efecto de esta sesión es tan poderoso porque es una experiencia de alto impacto, y realmente saca al equipo de su zona de confort. En en esta situación exigente emerge lo mejor del equipo; no hay lugar para la procrastinación y ni para esconderse. En este entorno desafiante, es donde surge con fuerza su potencial no explotado.

Los efectos de la sesión son inmediatos. Como es esencial para el equipo trabajar juntos de manera funcional desde el primer segundo, exige un rendimiento conjunto superior, y hay un traslado directo a las funciones corporativas, porque las habilidades del equipo necesarias son exactamente las mismas a bordo que en tierra.

Otro aspecto muy importante del coaching de equipo a bordo es qué tan duraderos son sus efectos. El sentido compartido de logro que se experimenta a bordo crea un vínculo muy fuerte entre los miembros del equipo; se convierte fácilmente en un vínculo de por vida.

Un comentario típico después de esta sesión es: «He conocido más acerca de mis compañeros de trabajo en las últimas 4 horas, que en los últimos 15 años trabajando con ellos«. El hecho de que esta actividad sea parte de un proceso completo de coaching de equipo contribuye a que sus efectos y aprendizajes sean sostenibles en el tiempo.

Un ejemplo que ilustra estos aspectos de la amplificación en los efectos, la aceleración de los cambios y la permanencia de las mejoras fue el programa organizado para un fabricante de motores a reacción. Había dos departamentos dispuestos a mejorar su cooperación, dispuestos a operar como un solo equipo.

Los miembros del equipo de ambos departamentos ya se encontraban dentro de un proceso de coaching, y en el medio del proceso, se incluyó la sesión de outdoor training a bordo de un velero.

Los objetivos del equipo para el proceso de coaching fueron optimizar la cooperación entre departamentos, mejorar la comunicación y la sinergia entre ellos, y desarrollar un plan de proyectos comunes.

Según los miembros del equipo, el punto de inflexión del proceso de coaching fue, de hecho, la sesión de coaching a bordo. En esa sesión, los desafíos del equipo se identificaron claramente y las nuevas reglas del equipo se definieron y se probaron en el acto. El equipo del cliente informó mejoras notables en el flujo de información, en la autoconciencia, en la cohesión del equipo y en el logro de sus objetivos corporativos.

Además de los comentarios directos del cliente, el progreso también se midió evaluando al equipo al principio y al final del proceso mediante un conjunto de pruebas y comparando los resultados.

Utilizamos los tests de Lencioni (las cinco disfunciones del equipo), McClelland (necesidades motivacionales), Belbin (roles del equipo) y Thomas-Kilmann (modos de conflicto). Comparando los resultados de esas pruebas al principio y después del proceso de coaching, se midieron mejoras notables en la funcionalidad del equipo, en la orientación a la acción, en la afiliación y en la resolución de conflictos.

Teniendo en cuenta todo lo mencionado anteriormente, se puede concluir que la incorporación de una sesión de outdoor training en un yate a vela dentro de un proceso de coaching acelera, fortalece y consolida la efectividad de la intervención en un proceso de coaching de equipo.

 

Mario González Forrellad

www.gonzalezforrellad.com

Nacido en Barcelona, ​​actualmente tiene su base en Alemania. Habla con fluidez cinco idiomas. Tiene un Máster en Ingeniería Mecánica, Administración de Empresas (MBA) y en Coaching Ejecutivo. Él es, además, un navegante de vela.

Durante su carrera internacional, dirigió proyectos de consultoría para empresas industriales en veinte países diferentes, ubicados en Europa, América del Norte, América del Sur, Medio Oriente, Sudeste Asiático y Lejano Oriente.

Combinando su experiencia en navegación, coaching y consultoría, ha integrado sesiones de coaching ejecutivo a bordo de yates de vela, logrando excelentes resultados en la cohesión de sus equipos de clientes.